گروه فولکس‌واگن با بحرانی ساختاری روبه‌روست؛ بحرانی که پیش از دوران مدیریت فعلی آغاز شده و اکنون توانایی اولیور بلومه برای هدایت برندهای متعدد این گروه از میان حاشیه سود کاهش‌یافته، تصمیم‌های پرهزینه در حوزه الکتریکی‌سازی و بدهی‌های به‌جامانده را به آزمون گذاشته است.
پورشه در دوره اولیور بلومه و عصر تایکان
اولیور بلومه در سال ۲۰۱۵، پس از سابقه فعالیت در مدیریت تولید و کیفیت آئودی، سئات و فولکس‌واگن، به مدیرعاملی پورشه AG رسید. دوره مدیریت ۱۱ ساله او در پورشه، بیش از آن‌که با نقش‌آفرینی مهندسی شناخته شود، با توانمندی‌های عملیاتی گره خورده بود؛ در حالی که دوره‌های پیشین این شرکت بیشتر تحت تأثیر مدیران مهندس‌محور قرار داشت.
پورشه نسخه تولیدی تایکان را عرضه کرد؛ خودرویی که ریشه در پروژه میشن E داشت و طراحی آن پیش از دوران بلومه آغاز شده بود. تایکان از ویژگی‌های مهندسی مهمی مانند معماری ۸۰۰ ولتی، گیربکس دو سرعته در محور عقب و شاسی با تمرکز بر پویایی رانندگی بهره می‌برد. بلومه مسئول تصمیم‌های تجاری و مربوط به سبد محصولات تایکان بود؛ از جمله قیمت‌گذاری، سطح تجهیزات و گسترش این مدل با نسخه‌های اسپرت توریزمو و کراس توریزمو.
پورشه همچنین در سال ۲۰۲۴ هدف بلندپروازانه‌ای برای الکتریکی‌سازی تعیین کرد و متعهد شد تا سال ۲۰۳۰ بیش از ۸۰ درصد خودروهای تولیدی‌اش تمام‌برقی باشند. اما نتایج بازار به‌طور کامل از این برنامه زمانی حمایت نکرد. فروش تایکان در سال ۲۰۲۵، ۴۵ درصد کاهش یافت و ماکان برقی نیز در همان سال فروشی کمتر از ماکان بنزینیِ متوقف‌شده داشت. پورشه تا پایان ۲۰۲۵ از افت شدید فروش و سودآوری خبر داد. بلومه در سال ۲۰۲۶ دیگر مدیرعامل پورشه نبود، اما همچنان نظارت بر کل گروه فولکس‌واگن را برعهده داشت.
فشار مالی در سطح گروه و برنامه‌های بازسازی
چندین مشکل ساختاری پیش از بلومه وجود داشت و همچنان دامنه هر تلاش برای بهبود اوضاع را محدود می‌کند. میراث مالی دیزل‌گیت، از سال ۲۰۱۵ تا اوایل دهه ۲۰۲۰، حدود ۳۳ میلیارد دلار جریمه، توافق و هزینه‌های مرتبط بر جای گذاشت؛ رقمی که ذخایر نقدی را کاهش داد و بخشی از بودجه توسعه را از برنامه‌های الکتریکی‌سازی دور کرد. هم‌زمان، جایگاه گروه در بازار چین ــ بازاری که زمانی بیش از ۴۰ درصد سود گروه را تأمین می‌کرد ــ زیر فشار خودروسازان برقی محلی مانند بی‌وای‌دی، اس‌ای‌آی‌سی و جیلی قرار گرفت؛ شرکت‌هایی که از حمایت دولتی و ساختار هزینه محلی برخوردارند.
حرکت شتاب‌زده به سوی الکتریکی‌سازی در دوران مدیریت هربرت دیس، به توسعه پلتفرم MEB و خانواده ID به‌عنوان بخشی از گذار گسترده‌تر به آینده‌ای تمام‌برقی منجر شد. در دوره مدیریت بلومه، حاشیه عملیاتی گروه در سال ۲۰۲۵ به ۲.۸ درصد کاهش یافت؛ در حالی که این رقم در سال قبل ۵.۹ درصد بود. سهام شرکت نیز به پایین‌ترین سطح خود در ۱۶ سال گذشته رسید. مدیریت گروه اهداف تهاجمی برای بازسازی اعلام کرده است که شامل موارد زیر می‌شود:
- کاهش سبد مدل‌ها تا سقف ۵۰ درصد،
- کاهش تا ۱۰۰٬۰۰۰ شغل دیگر، علاوه بر ۵۰٬۰۰۰ موقعیت شغلی که پیش‌تر برای حذف برنامه‌ریزی شده بود،
- احتمال تعطیلی تا چهار کارخانه در آلمان، و
- هدف‌گذاری برای کاهش سالانه ۶ میلیارد یورو از هزینه‌ها تا سال ۲۰۳۰.
تصمیم‌گیری درباره این‌که کدام پلتفرم‌ها کنار گذاشته شوند، کدام کارخانه‌ها تعطیل شوند و کدام برندها در میان بیش از ۱۰۰ مدل متمایز و ۱۲ برند حفظ شوند، برای بازگشت گروه به وضعیت مطلوب نقشی اساسی دارد؛ اما از نظر سیاسی و فنی نیز تصمیمی پرریسک است. هزینه تولید در آلمان همچنان به‌مراتب بالاتر از مناطق اروپایی کم‌هزینه‌تر است و فشار بر این انتخاب‌ها را افزایش می‌دهد.
میراث فردیناند پیِش و تقابل رهبری
فردیناند پیِش نماد الگوی رهبری مهندسی‌محوری است که بسیاری از محصولات تاریخی گروه فولکس‌واگن را شکل داد. پیِش، نوه فردیناند پورشه، روی پروژه‌هایی مانند پورشه ۹۱۷ و آئودی کواترو کار کرد و بعدها بر خریدها و برنامه‌هایی نظارت داشت که گروه فولکس‌واگن را به یک کنسرن جهانی تبدیل کرد. او در سال ۱۹۹۳ به ریاست هیئت‌مدیره فولکس‌واگن AG رسید، ظرف چهار سال شرکت را به سودآوری بازگرداند و در دهه بعد نیز توسعه‌های بیشتری را دنبال کرد.
از نمونه‌هایی که اغلب برای نمایش اقتدار مهندسی پیِش مطرح می‌شوند، می‌توان به اصرار او بر دستیابی بوگاتی ویرون به قدرت ۱۰۰۱ اسب بخار و پروژه‌های فنی دیگری مانند فیتون با موتور W12 و پاسات با موتور W8 اشاره کرد. ناظران بر این باورند که مدیران عامل اخیر، از جمله بلومه، بیش از آن‌که به‌دلیل نقش مستقیم در شکل‌دهی مباحث مهندسی شناخته شوند، به مهارت‌های عملیاتی و مدیریتی شهرت دارند.
این تفاوت اهمیت زیادی دارد، زیرا بسیاری از چالش‌های فعلی گروه فولکس‌واگن ماهیتی فنی و سازمانی دارند: یکپارچه‌سازی پلتفرم‌ها، تخصیص منابع محدود توسعه، بازسازی کیفیت محصولات و تعیین سرعت و گستره الکتریکی‌سازی در بازارهایی با سطوح متفاوت آمادگی. این تصمیم‌ها در سطح مهندسی و برنامه‌ریزی مشخص می‌کنند که آیا بازسازی گروه می‌تواند حاشیه سود و جایگاه بازار آن را تثبیت کند یا برندها و محصولات کلیدی را بیش از پیش در معرض خطر قرار خواهد داد.
گفتگو
نظر بگذارید
نظرات
هنوز نظری ثبت نشده. اولین نفر باشید.